對於當前的企業主而言，財務管理堪稱因應COVID-19（俗稱武漢肺炎）疫情危機的首要之務，諸如與延遲付款相關的現金流，便是其中一項備受關注的熱門話題；因為最終，可能引發像是接收延遲付款之公司亦延遲支付款項的連鎖效應。此時，也亟需上下游供應鏈廠商彼此共體時艱的同情心，畢竟現在與客戶、供應商的互動方式，將深深影響未來的合作關係。
美國知名商業暨娛樂新聞網站Business Insider表示，有82％的企業因現金流問題而失敗退場。當公司的流出資金多於流入資金時，即發生現金流短缺的問題，意味著期間可能無充足銀彈支付工資或其他營運費用。此時，若領導者又沒有制定相關應對計畫的話，就很容易衍生現金流危機；要真不幸面臨此階段，領導者便勢必得採取行動，把注意力集中在如何建立、維持最佳營運資本水平，否則極可能繼續深陷資金缺乏的窘境。
顯然多數公司都存在很大的改進空間，因此如果擔心自己會因疫情緣故，無法集中精神來樹立、保持最佳營運資本水準，以下提供一個相對簡易明晰的解決方案，透過五大過程，協助公司有效、持續地管理資金，並增加收入、降低成本與改善客戶服務：
管理公司資金的第一步，是對當前狀態進行基本評估，比方確認進出資產和應收款模式，使之與營運資金水平保持一致。有了正確的級別報告，將更容易發現問題癥結，如某些公司的發票永遠遲至90天、120天甚或更長時間才付款。
美國知名管顧公司REL調查顯示，業績最佳的公司（行業中排名位居前四分之一者）之營運資金僅為典型公司的一半，其透過以下方式做到此點：
(1) 三週前或更早收到客戶款項
(2) 獲發票兩週後付款給供應商
(3) 庫存減少50％
在指定時間內著手規劃應收、應付帳款的周轉日期時，應確實納入庫存指標、關鍵績效指標（KPI）等考量，例如周轉天數、未清銷售天數、應付帳款天數、未清庫存天數、現金周轉效率等等，能不受影響而達標。這通常須有高層支持並提供相對幫助，像是由執行長或財務長承攬相關責任，堪為離成功更進一步的不二法門。
換言之，使該項目成為團隊合作的力量，並指名領導者規範KPI及相關衡量標準至關重要，因為不間斷地投入關注，可節省公司成本、提高整體效率；持續監控基準日期和不停變化的結果，則有助於制定合理的資金管理對策。
如果說，蒐集數據是規劃萬物的正確起點，那麼下一步，便是施行強而有力的管理方式，這攸關是否能成功優化現金流。有鑑於此，深入分析數據，以及橫向監督公司是否合乎管理規定尤其重要；為確保重點一致，可考慮與擁有政策實施權之內部審計團隊展開協力。
緊接著，不妨思量業務活動的大小為何？按其規模與足跡，多數人或許期望能基於每個部門、每個地區，甚至每個國家都能建立團隊，以適應其特定地緣或政治區域時常變化的形勢。但無論所屬範疇為何，隨著現金流優化計畫的開展，團隊都應對營運進行全面、徹頭徹尾地檢視，包括原始數據的基準點、可行性與可持續性。完成上述分析後，無疑有利於團隊對於訊息準確性的掌握，必要時還可依需求啟動臨時補救措施。明確的指標一旦擘劃完畢，應該就會對即將面對的挑戰和機遇能有初步了解。
